LA PEQUEÑA ROXANA

En nuestro segundo año de trabajo con pequeños grupos en casas, teníamos ya estructurados los líderes dentro de sectores con sus respectivos supervisores. Estos supervisores, a su vez, respondían a los pastores de zona.
En una reunión con los pastores, uno de ellos mencionó que la encargada de una célula era Roxana. Ella era muy conocida y apreciada por la iglesia ya que era una hermana muy devota, ejemplar y de buenos modales. Pero el problema con Roxana era que ¡Solamente tenía doce años!
Cuando el pastor mencionó que ella era la líder de una célula me sobresalté. Inmediatamente le dije al pastor de zona que no era posible que una niña de doce años estuviera al frente de una célula de personas adultas. Le argumenté que los adultos no la tomarían en serio, que ella no podría dar recomendaciones a una pareja que estuviera afrontando problemas conyugales.
Aquel pastor de zona me escuchó pacientemente, como comprendiendo mi sobresalto. Al final solamente me dijo: -Debería escucharla-
Su recomendación me pareció sensata. En la primera oportunidad fui a escuchar a la pequeña Roxana en su célula. La casa estaba llena de personas adultas. Me quedé fuera de la casa para no perturbar a Roxana y escuchar la manera en que dirigía la célula. Mientras más la escuchaba más me sorprendía de lo que Dios hacía a través de ella. Al final de la reunión estaba entusiasmado. Muy contento con el desempeño de Roxana.
En los años que siguieron ella continuó siendo una líder sobresaliente. Luego se convirtió en supervisora y, muy joven, llegó a ser una diaconisa de la iglesia. Ella siempre sobresalió por su madurez y amor por la causa de Cristo.
A partir de ese momento entendimos que la edad no es un obstáculo infranqueable para ser un líder. Desde entonces, el requisito de edad para ser líder en Elim fue: edad responsable.

Little Roxana

That zone pastor patiently heard me, understanding my shock. At the end he just said, -You should listen to her-
 I thought it was a wise recommendation. At the very first opportunity I went to listen to little Roxana at her cell. The house was full of grownups. In order not to disturb Roxana, I stayed outside the house and heard how she directed the cell. The more I listened the more I was amazed by what God did through her. At the end of the meeting I was excited. I was very happy with Roxana’s performance.

In the years that followed she continued being an outstanding leader. Then she became a supervisor and, very young, became a deaconess of the church. She always stood out for her maturity and love for the cause of Christ.
Since that moment we understood that age is not an insurmountable obstacle to become a leader. Since then, the age requirement to be a leader in Elim was: a responsible age.

Los resultados.

Después de nuestro primer año de trabajo celular los resultados fueron notables. El aspecto más visible fue el crecimiento numérico. En sus primeros nueve años la iglesia, con su trabajo tradicional, había crecido hasta 3,000 miembros. En un sólo año de trabajo con células la iglesia creció hasta los 10,000 miembros. En otras palabras, en un año de trabajo con células la iglesia creció lo que en su formato tradicional le hubise tomado 27 años.
Pero, también hubo otros resultados no tan visibles pero no menos reales. Lo más importante es que la iglesia se había acercado mucho más al modelo de la iglesia del Nuevo Testamento. El tema no es tanto si nos parece o no nos parece el modelo celular. Se trata de que es el modelo de iglesia que aparece en las Escrituras y no existe otro. En ese sentido, nuestra iglesia había dado un paso adelante en su obediencia al modelo de Dios.
Otro resultado fue que comenzó a desarrollarse dentro de la iglesia una cultura de liderazgo. La aspiración de los nuevos conversos comenzó a ser cada vez más la de llegar a ser un líder de célula.
También la iglesia adoptó una conciencia más comunitaria. En el ambiente relacional que se vivía dentro de las células, las personas adquirieron un nuevo concepto de identidad, de responsabilidad mutua y de confraternización profunda.

Finalmente, otro resultado, fue una gran cosecha de personas capacitadas para la obra del ministerio. De hecho, la mayor parte de iglesias filiales que se abrieron en el extranjero, en los años posteriores, fue el resultado de líderes celulares que al verse en un nuevo país o ciudad continuaron con su trabajo en un grupo pequeño llegando a convertirse después en una iglesia filial.

The results.

After our first year of cell work the results were noticeable. The most visible aspect was the numerical growth. In its first nine years, the church had grown up to 3,000 members, with its traditional work. In just one year of cell work the church grew up to 10,000 members. In other words, in a year's cell work the church grew what in its traditional format would had taken 27 years.

But there were also other results that weren’t so visible but still weren’t less real. The most important of it is that the church had drawn much more closer to the New Testaments´ church model. The issue is not about liking or not the cell model. It is about this being the church model that appears in the Scriptures and there is no other one. In that sense, our church had taken a step forward in obedience to God’s  model.
 
Another result was that a leadership culture began to take place within the church. Each time even more, the aspiration of new converts was to become a cell leader.
 
The church also adopted a more communitarian conscience. In the relational environment that was lived inside the cells, people acquired a new concept of identity, of mutual responsibility and of deep fraternization.
 
Finally, another result was a great harvest of people trained for the work of the ministry. In fact, in the following years, most of the branch churches that were opened abroad, were the result of cell leaders that in a new country or city continued their work in a small group becoming later on a Branch Church.

Fidelidad y deslealtad.

Al delegar encargados en el trabajo celular siempre se corre el riesgo de la deslealtad. Aproximadamente un año después de iniciado nuestro trabajo con grupos pequeños, uno de nuestros encargados de zona utilizó mal la confianza que se le otorgó. Utilizando la calumnia y la mentira separó un grupo de personas que estaban bajo su responsabilidad.
A pesar del daño producido, no nos detuvimos en el deseo de continuar trabajando con células y, consecuente, continuar delegando responsabilidades. Los malos ejemplos no deben detenernos de hacer la obra de Dios.
Calculé que volver al nivel que teníamos antes de la división nos tomaría un poco más de un año. Pero, no fue así. Sorprendentemente, en el siguiente trimestre, alcanzamos una meta del 125% de crecimiento. En tres meses habíamos vuelto al nivel anterior. Estábamos sorprendidos al mismo tiempo que agradecidos con Dios.
Al igual que con toda persona que divide el cuerpo de Cristo, aquel muchacho reveló su verdadero carácter tiempo después. Su grupo ahora ha venido a ser nada y aquellos que un día salieron de la iglesia ahora han regresado al darse cuenta que siguieron un engaño.
A pesar de estas realidades, no debemos cansarnos de continuar con nuestros esfuerzos. Con o sin células las iglesias siempre enfrentarán problemas con personas desleales. El riesgo no lo presenta el modelo celular sino la ambición de los malos obreros.

Faithfulness and disloyalty.

When you delegate people to be in charge of the cell work there’ll always be a risk of disloyalty. Approximately one year after starting our work with small groups, one of our zone accountables miss used the trust that was granted to him. He broke apart a group of people who were under his responsibility by slanders and lies.
Despite the damage, we didn’t cease in our desire to continue working with cells and, consequently, to continue delegating responsibilities. Bad examples should not stop us from doing God's work.
I estimated that it would take us a little more than a year to return to the level we had before the division. But it wasn’t like that. Surprisingly, in the next quarter, we achieved a goal of 125% of growth. In three months we had returned to the previous level. We were surprised and thankful to God at the same time.
As with any person who divides the body of Christ, later on that young man revealed his true character. Today his group has become nothing and those who one day left the church have returned after realizing they’d followed a deceit.
Despite these realities, we must not get tired of continuing with our efforts. With or without cells, churches will always face problems with disloyal people. The risk is not introduced by the cellular model but by the ambition of evil workers

La necesidad de delegar.

Al iniciar nuestro trabajo con células, supervisaba directamente el trabajo de mis líderes. Pero, cuando los líderes fueron multiplicándose, fue evidente que ya no era posible animarles en su trabajo de manera directa. Siguiendo el modelo del Pastor Cho, comenzamos a promover a los líderes que mostraban mayor efectividad en su trabajo para que animaran a un grupo de entre cinco a diez líderes cada uno. A estos líderes promovidos les llamamos supervisores. Cada grupo de cinco a diez células llegó a convertirse en un sector.
Pero, en poco tiempo, los sectores comenzaron a multiplicarse demandando mayor cantidad de supervisores. Después los sectores aumentaron a un punto que fue necesario comenzar a nombrar obreros de zonas. Dentro de cada zona había diversas cantidades de sectores.
Estos obreros, que al principio fueron solamente cuatro, tenían cada uno bajo su responsabilidad una buena parte de la congregación. Al llegar a este punto es donde todo Pastor que nombra responsables de zona ó pastores de zona, llega al dilema de ¿a quién confiarle semejante responsabilidad?
En nuestro caso, los criterios de selección fueron los siguientes: poseer efectividad en el trabajo con células, carácter pastoral, madurez espiritual, activo dentro de la obra de Dios, deseoso de servir. Al principio estos hermanos fueron nombrados ofreciéndoseles una pequeña ayuda económica para ayudarles con los gastos de transporte, posteriormente, fueron llamados a tiempo completo para éste trabajo. Así nacieron los primeros supervisores de zona que, siguiendo el modelo coreano, llegaron a ser conocidos como pastores de zona.

The need to delegate

At the beginning of our cell work, I personally supervised the work of my leaders. But, as the  leaders began to multiply, it was evident that it was no longer possible to personally encourage them in their work. As we followed Pastor Cho´s model, we started promoting leaders that showed greater effectiveness in their work so they could encourage as well a group of five to ten leaders each. These promoted leaders were called supervisors. Each group of five to ten cells became a sector.

In a short while, the sectors began to multiply demanding a greater number of supervisors. Later on, the sectors increased up to a point of having to begin appointing zone workers. In each zone there were several sectors.

These workers, whom at first were only four, had each one under their own responsibility a great part of the congregation. At this point is where every Pastor who appoints Zone Accontables or Zone Pastors, come to the dilemma of whom to entrust such responsibility?
 
In our case, the selection criteria was the following: to have effectiveness in the cell work, a Pastoral character, spiritual maturity, active in the work of God, eager to serve. At first these brothers were appointed and were offered a small financial aid to help them with the cost of transportation, later on, they were called to work full-time. This is how the first zone supervisors were born, that following the Korean model, became known as Zone Pastors.