La necesidad de delegar.

Al iniciar nuestro trabajo con células, supervisaba directamente el trabajo de mis líderes. Pero, cuando los líderes fueron multiplicándose, fue evidente que ya no era posible animarles en su trabajo de manera directa. Siguiendo el modelo del Pastor Cho, comenzamos a promover a los líderes que mostraban mayor efectividad en su trabajo para que animaran a un grupo de entre cinco a diez líderes cada uno. A estos líderes promovidos les llamamos supervisores. Cada grupo de cinco a diez células llegó a convertirse en un sector.
Pero, en poco tiempo, los sectores comenzaron a multiplicarse demandando mayor cantidad de supervisores. Después los sectores aumentaron a un punto que fue necesario comenzar a nombrar obreros de zonas. Dentro de cada zona había diversas cantidades de sectores.
Estos obreros, que al principio fueron solamente cuatro, tenían cada uno bajo su responsabilidad una buena parte de la congregación. Al llegar a este punto es donde todo Pastor que nombra responsables de zona ó pastores de zona, llega al dilema de ¿a quién confiarle semejante responsabilidad?
En nuestro caso, los criterios de selección fueron los siguientes: poseer efectividad en el trabajo con células, carácter pastoral, madurez espiritual, activo dentro de la obra de Dios, deseoso de servir. Al principio estos hermanos fueron nombrados ofreciéndoseles una pequeña ayuda económica para ayudarles con los gastos de transporte, posteriormente, fueron llamados a tiempo completo para éste trabajo. Así nacieron los primeros supervisores de zona que, siguiendo el modelo coreano, llegaron a ser conocidos como pastores de zona.

The need to delegate

At the beginning of our cell work, I personally supervised the work of my leaders. But, as the  leaders began to multiply, it was evident that it was no longer possible to personally encourage them in their work. As we followed Pastor Cho´s model, we started promoting leaders that showed greater effectiveness in their work so they could encourage as well a group of five to ten leaders each. These promoted leaders were called supervisors. Each group of five to ten cells became a sector.

In a short while, the sectors began to multiply demanding a greater number of supervisors. Later on, the sectors increased up to a point of having to begin appointing zone workers. In each zone there were several sectors.

These workers, whom at first were only four, had each one under their own responsibility a great part of the congregation. At this point is where every Pastor who appoints Zone Accontables or Zone Pastors, come to the dilemma of whom to entrust such responsibility?
 
In our case, the selection criteria was the following: to have effectiveness in the cell work, a Pastoral character, spiritual maturity, active in the work of God, eager to serve. At first these brothers were appointed and were offered a small financial aid to help them with the cost of transportation, later on, they were called to work full-time. This is how the first zone supervisors were born, that following the Korean model, became known as Zone Pastors.

Las metas.

Una meta se define como un objetivo específico a alcanzar en un tiempo específico. En el trabajo con pequeños grupos en casas las metas de crecimiento se establecen para una cantidad de líderes y asistencia específicos para ser alcanzados en un tiempo específico.
Al iniciar nuestro trabajo con células las metas eran muy ambiciosas. Cada trimestre la meta era alcanzar el cien por ciento en líderes y en asistencia. En otras palabras, se debían doblar los líderes y los asistentes cada tres meses. La meta era tan alta que nunca fue alcanzada. Con la excepción de una sola ocasión a la cual me referiré en el futuro.
Un factor que influyó en fijar metas tan altas fue que no estábamos plantando una iglesia celular. Estábamos haciendo una transición de una iglesia que por sí era ya numerosa a una iglesia celular. Algunas de nuestras reuniones de casas tenían asistencias de 60, 100 o más personas. Era urgente multiplicarlas. Por ello es que también nos vimos en la necesidad de utilizar un curso de capacitación de líderes de corta duración.
Posteriormente, la meta se redujo a un cien por ciento en el año. En la actualidad estamos trabajando con una meta más realista y alcanzable. Es lograr el diez por ciento de crecimiento en el año.
Hemos aprendido que mientras más numerosa es una iglesia mucho más difícil le es alcanzar sus metas. Por ejemplo, una iglesia que tenga diez células y logra abrir dos células más en el año habrá alcanzado el veinte por ciento de crecimiento. Pero eso, para una iglesia que tenga cinco mil células significaría abrir cien células en el mismo tiempo. En la medida que una iglesia se vuelve más numerosa debe ir moderando sus metas.
Obviamente, cada iglesia debe establecer sus metas de acuerdo a sus circunstancias muy propias. Pero, nunca se debe esperar resultados si no se tienen metas definidas.

Goals

A goal is defined as an specific objective to achieve at a specific time. Growth targets are set to be achieved within a specific time for a number of leaders and for a specific attendance when working with small groups in houses.
The goals were very ambitious at the beginning of our cell work. During each quarter the goal was to achieve one hundred percent of new leaders and attendance. In other words, we had to double the number of leaders and attendees every three months. The goal was so high that it was never reached. With the exception of one single occasion to which I will refer in the future.
A factor that influenced in setting goals so high was that we were not planting a cellular church. We were making a transition from a church that was already larger to a cellular one. Some of our house meetings had attendances of 60, 100 or more people. It was urgent to multiply them. That is why we also had to use a shorter training course for leaders.
Later, the target was reduced to one hundred percent in a year. We are currently working with a more realistic and achievable goal. It is to obtain the ten percent of growth in a year.
We have learned that as more numerous a church is the much more difficult it will be to reach its goals. For example, a church that has ten cells and manages to open two more cells in a year will have reached the twenty percent of growth. But that would mean, that a church that has five thousand cells would have to open one hundred cells in the same period of time. As a church becomes numerous its goals should become moderate too.
Obviously, every church should set its goals according to its own circumstances. But results should never be expected if there are no defined goals.

¿Qué sobre las ofrendas?

Cuando iniciamos nuestro trabajo con grupos pequeños en casas comenzamos a preguntarnos sobre el tema de las ofrendas. ¿Era conveniente recoger ofrendas en las células? Existían dos posiciones: la de los hermanos que pensaban que se debía recoger ofrendas y la de los que pensaban que no era una buena idea si el propósito principal era la evangelización.
Quienes pensaban que se debía recoger ofrendas sustentaban su posición expresando que el tema de las ofrendas es parte del evangelio y, consecuentemente, se debía presentar el evangelio tal como era. Los que pensaban que no era conveniente, argumentaban que los invitados podían llevarse la idea que lo único que nos interesaba era el tema económico. Otros pensaban que se podía generar la idea que se estaba cobrando por el refrigerio. Finalmente, otros pensaban que no era sano dejar que los líderes y supervisores manejaran dinero de la iglesia.
Ambas posiciones tenían sus razones valederas. En ese tiempo, no teníamos una idea clara sobre todo lo que significaba el trabajo con células. Nuestro único referente era el modelo del Pastor Cho.
En sus libros, el Pastor Cho hacía repetidas referencias al hecho que en sus reuniones se recogían ofrendas. Decidimos entonces seguir el modelo coreano y establecimos la ofrenda como parte del programa de la reunión en casa.
En los años posteriores la experiencia nos enseñó que el recoger ofrendas fue una buena decisión. Ahora estamos seguros que las células son un medio muy eficaz no solamente para alcanzar metas de evangelización y crecimiento sino también económicas. Pero, de ello, escribiré más adelante.

What about offerings?

When we started our work with small groups in houses, we began to wonder about the offerings subject. Was it appropriate to collect offerings in the cells? There were two positions: one from brothers who thought offerings should be collected and the other from those who thought it was not a good idea if the main purpose was the evangelization.
Those who thought offerings should be collected supported their position stating that this subject is part of the gospel and, consequently, the gospel had to be presented as it was. Those who thought was not appropriate claimed that guests could get the impression that   we were only interested in money. Others thought it could generate the idea that the snack was being charged. Finally, others thought that it was not right to let leaders and supervisors handle the churches´ money.
Both positions had their valid reasons. At that time, we did not have a clear idea about the whole meaning of the cell work. Our only reference was Pastor Cho´s model.
In his books, Pastor Cho made repeated references on the fact of collecting offerings in his meetings. Therefore, we decided to follow the Korean model and set the offering as part of the home meeting program.
 In the subsequent years, experience has taught us that collecting offerings was a good decision. Now we are sure that cells are a very effective way for not only achieving evangelization and growth goals but also economic ones. About that, I will write later on.

LA GUÍA PARA EL LÍDER

¿Qué puede enseñar un líder? ¿Se debe dejar que cada líder enseñe con libertad? ¿O se le debe orientar sobre los contenidos a impartir? Estas fueron algunas de las preguntas que me hice al iniciar nuestro modelo celular. Éste había nacido para responder a una necesidad de evangelización. Al menos, tenía claro que el propósito de nuestros grupos pequeños en casas era de carácter evangelizador.
Se me ocurrió que un buen recurso podría ser estudiar el evangelio de Juan. Este es un evangelio que fácilmente puede enfocarse en el evangelismo. Pero, ¿cómo lograr que cada líder impartiera con exactitud lo que se esperaba? Pensé que la mejor manera era proporcionándoles un bosquejo que pudieran desarrollar en la célula.
Diseñé un bosquejo básico. Con una introducción, un cuerpo de tres puntos y, finalmente, una aplicación. Al principio de la lección se indicaba la lectura bíblica y se resaltada la verdad central.
Escribía el bosquejo cada semana, lo imprimía en una hoja de papel, le sacaba copias y lo repartía a cada uno de los líderes explicándoles lo que debían hacer. Así trabajamos por varios meses. Posteriormente, otras iglesias de nuestra Misión se interesaron en estos materiales y fue necesario enviarlos a una imprenta para publicarlos en forma de guías trimestrales.
En nuestro caso, las enseñanzas tienen un fuerte énfasis en la evangelización. El discipulado de los cristianos lo dejamos para nuestras reuniones de celebración. Sé que otras iglesias utilizan sus enseñanzas para hacer discípulos, lo cual está bien. Pero, por las condiciones en que nació nuestro modelo, nuestros contenidos son evangelizadores.
En la actualidad, cada trimestre, se publican 13,000 de nuestras guías y se llevan ya 76 volumenes publicados.

Leader’s TeachingGuide

What can a leader teach? Should a leader be left on it’s own to freely teach? Or should he/she be oriented on the contents to teach? These were some of the questions I made myself when starting our cell model. This work with cells came in response of an evangelism need. At least, I was clear about the evangelist purpose of our small groups in houses.
I figured that studying St. John’s Gospel would be a good resource. This is a Gospel that can be easily focused on evangelism. But how could we make sure that every leader would teach exactly what was expected of him? I thought that the best way was to provide them with an outline to be developed in the cell.
I designed a basic outline. With an introduction, a three points body and, finally an application. The biblical reading was indicated at the beginning of the lesson and the Bible truth was highlighted.
I was writing this outline each week, printing it on a sheet of paper, making copies and handing them over to each leader, explaining to them what they had to do. This is how we worked for several months. Later on, other branch churches became interested in these materials so it was necessary to send these to a print house to be published as quarterly guides.
In our case, the lessons have a strong emphasis on evangelism. We leave the discipleship of Christians for our celebration meetings. I know that other churches use their teachings to make disciples, which is fine. But, due to the circumstances in which our model was born, our contents are evangelistic.

At present, each quarter, 13000 of our guides are published and there are 76 published volumes.